Il 26 settembre scorso si è svolta presso l’Istituto Giordani di Parma l’annuale Convention di LEN.
Il focus degli interventi era rivolto sia a fotografare la dinamica delle attività dell’azienda, sia a restituire a soci, collaboratori, partner e stakeholders lo stato dell’arte per quello che riguarda strategia e contesto di intervento.
Il comitato di Direzione, del quale faccio parte, si è occupato prima di tutto di restituire e descrivere la complessa situazione culturale in cui ci stiamo muovendo, che ha dei precisi riflessi economici e che riguardano le organizzazioni e le aziende in generale. Vi propongo una sintesi del mio intervento.
#costruttori di cultura
#buildingculture
Cosa vuol dire intervenire sulle organizzazioni? Vuol dire cercare di far stare in equilibrio cose che apparentemente sono inconciliabili. Per sviluppare un’organizzazione, per capirla almeno un po’ occorre non spaventarsi ed essere curiosi.
Ad esempio lavoro in aziende che vivono il bisogno di rendere i loro processi più fluidi temendo di essere rigide, vecchie, obsolete, lente – OPPURE vivono il bisogno di rendere i loro processi più strutturati e definiti, temendo di cadere nel caos.
Amo le organizzazioni, con le loro contraddizioni, con i loro paradossi ed i loro conflitti. In questo senso amo Len con le sue contraddizioni, con i suoi paradossi organizzativi e con i suoi conflitti. Rappresenta un modello organizzativo di nuova generazione, un network di persone altamente specializzate che mettono a disposizione competente, energie e visioni e che lavorano con aziende a loro volta.
Le imprese sono per certi versi specchio dello smarrimento della società ed al tempo stesso, grandi e forse ultimi luoghi di elaborazione delle nostre nuove ideologie: la velocità, i social media, la destrutturazione, la ristrutturazione. Luoghi in cui ancora si produce qualcosa che va oltre il prodotto o servizio, si produce un valore.
A noi cosa chiedono? Di fare formazione, di fare consulenza, di progettare un servizio, uno strumento?
No, ci chiedono di fornire cultura, di aiutarle a costruire cultura, di coprogettare cultura. La cultura permea ogni scelta organizzativa, esplicita od implicita, ogni azione che faccio ed ogni azione che evito od ometto di fare. Non c’è comportamento neutro, ma sempre riflette una cultura di fondo.
E badate non è solo un discorso teorico di competenze, di abilità tecniche, ma è un discorso che riguarda il significato, perché davvero è sulla sfida del significato che ci dobbiamo misurare, perchè le persone hanno bisogno di ritrova il significato del loro lavoro.
Il significato che do alle cose, ai problemi, agli eventi è un prodotto della cultura e la cultura nasce dai valori ed è di questo che in direzione ci vogliamo occupare, perché se non ho chiaro quali sono i valori della mia organizzazione come faccio ad agirli e trasmetterli?
I valori di fondo sono legami, sono reti nate sulla fiducia della condivisione e costruiscono una cultura di reciprocità.Siamo abituati a considerare la reciprocità come un fattore squisitamente relazionale, da rilevare nella relazione interpersonale come attitudine. Zamagni ci insegna che la reciprocità è un concetto economico, ben distinto dal dono e dallo scambio, che si fonda sul valore scambiato in un contesto, senza aspettarsi una contropartita diretta, ma con la consapevolezza che se io arricchisco il contesto, questo a sua volta mi sosterrà. E quindi supera le logiche antagoniste, win-lose, i rapporti di forza puri e le negoziazioni basate sul controvalore economico.
Allora se io agisco comportamenti di reciprocità NON posso impoverirmi rispetto al mio contesto di partenza. Chi si comporta nella sua rete di relazioni e nel suo contesto sociale con recipricità NON si impoverisce, anzi, spesso migliora la sua condizione di partenza.
Educare alla reciprocità, in un sistema che ha perso la fiducia e che al contrario educa al più grigio individualismo, è difficile, ma possibile. Si tratta di educare alla cura del contesto, delle relazioni e dei valori del sistema dove vivi, prendedotene la responsabilità in prima persona, accettando quindi il tuo valore all’interno di un contesto e di una relazione.
Quindi possiamo tratteggiare alcuni passi che possono aiutare in questo cammino:
- Definire i valori
Una volta stabilito i valori devo avere chiaro quale valore esprimo per i miei clienti e dal mio punto di vista educarli a vedere la conoscenza, la formazione, la consulenza, le soluzioni tecniche non in un‘ottica di consumo – un prodotto da consumare – ma di un servizio da mettere a valore.
Punto successivo definire il valore espresso
2. Definire il valore espresso – la nostra azione produce valore per il cliente? Fornisce la chiavi per un cambiamento? Facciamo la differenza? Ha valore per noi quello che facciamo?
Come mettere a frutto al meglio il valore che produco che è la conoscenza? Ecco che qui si affronta la questione di fondo: noi siamo una società che consuma o produce conoscenza? Siamo consumatori o produttori? Viviamo in una logica di breve respiro…adesso sfrutto l’occasione poi si vedrà o mi impegno in un progetto, in un investimento? Ci metto del mio, mi confronto, partecipo e quindi costruisco, oppure penso che sia meglio di no, in quanto la partecipazione non ha portato frutti, oppure è impegnativa, oppure ci sono delle questioni personali per cui…queste domande me le sono fatte anche io e non è che sono immune dalle contraddizioni del caso.
Quindi la scelta sta nell’essere cultureconsumers o culturebuilders e questa scelta si riflette direttamente nella nostra azione sul cliente, nella nostra forza professionale di singoli. L’organizzazione ha delle potenzialità in termini di qualità dell’offerta che nessuno singolarmente può avere. Ha una capacità di rispondere il modo complesso alle organizzazioni che nessuno singolarmente può avere. Ha una capacità di moltiplicare le nostre occasioni di presenza sui territori che nessuno di singolarmente può avere.
Tuttavia il conflitto è sempre fra “ La voglia di dare, l’istinto di avere” che è anche il titolo di un bel libro di Filippo Ferrari il quale non a caso ci dice che uno dei principali indicatori di benessere organizzativo è la coerenza fra enunciati e prassi operative.
Quali sono i rischi della crisi? Se volete approfondire vi propongo questo video.
